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Gestión de Procesos Regulativos y Sociales

Por Robert S. Kaplan y David P. Norton

La mayoría de las empresas tiene todavía que recorrer un largo trayecto para integrar la gestión de sus procesos regulativos y sociales (R&S) en un área más amplia de la gestión del desempeño. Son todavía menos las que calibran el potencial de creación de valor de la gestión de R&S. Aquí, Kaplan y Norton examinan estos valores.

Incluso en un sistema de libre mercado, las empresas tienen que conquistar continuamente el derecho a operar en comunidades en las cuales ellas producen y venden sus productos y servicios. Para evitar paralizaciones o litigios dispendiosos, las empresas deben, por lo menos, cumplir la legislación y las reglamentaciones nacionales y locales – sobre el medio ambiente, salud ocupacional y seguridad del trabajo, y relaciones laborales en general.

Sin embargo, muchas empresas desean más que cumplir las normas mínimas establecidas. Estas empresas buscan desarrollar una reputación de empleador ideal, dondequiera que operen, creyendo que al invertir en sus empleados y en su comunidad, en verdad, están realmente aumentando el valor para los accionistas a largo plazo. La reputación de excelencia en las dimensiones regulativas y sociales ayuda a las empresas a que las mismas atraigan y conserven a sus empleados de altamente calificados y, consecuentemente, vuelva sus procesos de recursos humanos más eficientes y eficaces. Además, al reducirse los accidentes ambientales y mejorarse las condiciones de seguridad y salud de los empleados, se consigue una mejor productividad y un menor costo operacional. Finalmente, las empresas de conocida reputación tienen generalmente una imagen destacada ante sus clientes e inversionistas con conciencia social.

Por todas esas razones, hemos incluido los objetivos de desempeño referentes a los procesos regulativos y sociales en la perspectiva interna del Balanced Scorecard y de los mapas estratégicos. Además, procuramos identificar la conexión que existe entre una gestión eficaz del desempeño en asuntos regulativos y comunitarios, y la intensificación de procesos referentes a recursos humanos, operaciones, clientes y finanzas. (Ver Figura 1, en la próxima página). Las empresas administran y divulgan su desempeño regulativo y social por medio de varias dimensiones: desempeño ambiental, normas sobre salud ocupacional y seguridad laboral, prácticas laborales e inversiones comunitarias.

Desempeño Ambiental

En consecuencia, de la extensa reglamentación ambiental de las naciones desarrolladas, el desempeño ambiental es la más completa de estas cuatro dimensiones principales de desempeño regulativo y social. Las empresas generalmente informan su actuación ambiental utilizando medidas de consumo de energía y recursos, efluentes líquidos y poluentes gaseosos, generación y lanzamiento de residuos sólidos, y su impacto en el medio ambiente global.

El consumo de energía puede ser medido por tipos y fuentes, tales como electricidad o combustible. Por lo general, las empresas divulgan su consumo total de energía comparándolo a años anteriores, y expresado por unidades de potencia (Ej. kilowatios o julios por libra producida).

Las empresas sensibles a la utilización de agua limpia y a la condición de los poluentes gaseosos que descargan en el medio ambiente, miden su demanda de agua limpia, su lanzamiento total de efluentes líquidos, de gases tóxicos y de partículas carcinógenas, en el aire. Con la creciente preocupación sobre el efecto invernadero, como siendo una causa potencial del calentamiento global, muchas empresas también divulgan su descarga de gases anhídrido carbónico (CO2) y metano. La preocupación sobre la lluvia ácida motiva las corporaciones a informar sobre los gases óxido nitroso ((NO) y dióxido de azufre (SO2). Las industrias químicas y otras empresas industriales acostumbran informar también sobre las substancias destruidoras de la camada de ozono, tales como los hidrofluorocarburos. Las emisiones gaseosas son medidas por kilogramos de gas emitido y estandarizadas por unidad de producto (kilogramos por unidad monetaria de las ventas o del costo de los productos vendidos).

Las empresas también informan la cantidad de deshechos generados y descargados por ellas, tanto los nocivos cuanto los no nocivos. Por ejemplo, en su Reporte Anual sobre Sustentación Ambiental, Bristol-Myer Squibb informa la generación y descarga de sus deshechos nocivos, en términos de procesos utilizados y de reducción de la cantidad de descargas. De igual forma, IBM también informó que, en el año 2000, la generación de sus deshechos nocivos disminuyó 15.703 toneladas métricas, o sea el 41.6%.

Con base en definiciones rigurosas de accidentes ambientales, algunas empresas crean índices de incidentes ambientales en sus Balanced Scorecards, tales como descargas inesperadas de efluentes gaseosos, líquidos o sólidos.

En 1996, la Organización Internacional de Estandarización (ISO) empezó a desarrollar la ISO 14000, un conjunto de normas sobre gestión ambiental. Hoy en día, esta reglamentación incluye más de 350 normas específicas sobre el control de la calidad del aire, del agua y del suelo, así como también normas para crear sistemas de control ambiental. Las empresas ya han empezado a incluir el cumplimiento de esta reglamentación ambiental internacional – ISO 1400, en sus Balanced Scorecards ambientales.

Muchas empresas ya divulgan numerosos datos cuantitativos sobre su gestión del medio ambiente. La mayoría de estas firmas dispone de estos datos, probablemente, para satisfacer los requisitos informativos regulativos ambientales gubernamentales, de manera que ellas simplemente los reagrupan en reportes suplementarios, frecuentemente denominados Reportes de Ciudadanía o, como lo hace Bristol-Meyers Squibb – Reporte de Sustentabilidad. Los ejecutivos deben identificar las medidas ambientales más pertinentes e importantes para la estrategia de creación de valor a largo plazo, en sus Balanced Scorecards, en vez de simplemente reproducir las mismas medidas de cumplimiento incluidas en los informes oficiales. Las empresas pueden apalancar sus capacidades ambientales creadoras de valor para el accionista, de cinco maneras1:

1. Disminuir costos. Para algunas empresas, la mejoría del desempeño ambiental, puede constituir uno de esos raros ejemplos de “almuerzo gratis”, muy parecido al “la calidad es gratis”, experimentado por los primeros que adoptaron la gestión de calidad total. A través de su Programa de Liderazgo Ambiental, Xerox descubrió que podría obtener sustanciales economías, tanto en su compra de materias primas cuanto en la gestión de sus deshechos, si se preocupaba más con los impactos ambientales durante la fase de proyecto del producto y si aplicaba programas eficaces de retirada y arrojo de productos.

A través de cálculos de costo basados en actividad, una empresa puede calcular los costos de los productos en términos del ciclo de vida total, atribuyéndose el costo de deshechos y de su descarga a procesos y productos específicos. Este análisis identifica los procesos y productos en los cuales incurren altos costos ambientales y también dónde se encuentran las posibilidades para mejorar su planificación y procesos, para que se pueda reducir el costo total para producir y reciclar los productos. Tal reducción de costos significará que la empresa dejará una marca menos profunda al medio ambiente.

2. Diferenciar los productos. Las empresas se esfuerzan en recuperar los entes regulativos pertinentes a desempeño ambiental, diferenciando sus productos. Muchos clientes quieren ser buenos ciudadanos globales y están dispuestos a pagar precios más altos o a comprar más de empresas que sean reconocidas como fabricantes de productos y procesos amigables al medio ambiente. Shell y BP ponen todo su empeño en utilizar esta estrategia de diferenciación en la industria petrolera.

Aunque el altruismo no siempre sea lo que motiva a los clientes, las empresas tal vez se estén dando cuenta de que pueden obtener algunos de los beneficios de los productos amistosos al medio ambiente, al tener sus propios costos reducidos. Por ejemplo, al comprar un producto químico que no contenga substancias tóxicas, la empresa podrá disminuir sus costos referentes a los deshechos subsecuentes. Los costos de residuos y deshechos resultantes de materiales biodegradables son mucho más bajos de que los costos de materiales que exigen un tratamiento más complejo para su descarga.

3. Gerenciar la competencia. Algunas empresas, las químicas en particular, han estimulado a las asociaciones de su ramo industrial a desarrollar voluntariamente normas sobre el medio ambiente y seguridad laboral, aplicables a todos los participantes del ramo. Esto les da la oportunidad de poder someterse a normas y estándares espontáneos y que son más eficaces y factibles de que si hubieran esperado por normas impuestas por las autoridades gubernamentales.

Una variante de esta estrategia incluso permite que una empresa agrave la situación de sus competidores que se limiten a tan sólo cumplir la ley. La empresa que ya supere estas normas mínimas obligatorias puede presionar a que vuelvan más rigurosas las normas ambientales, creando así una situación en la cual sus competidores se vean obligados a adoptar dispendiosas medidas correctivas.

4. Redefinir el modelo de negocios. Patagonia, fabricante de ropa deportiva, ha desarrollado una base leal de clientes de conciencia ambiental, quienes le compran ropa para actividades al aire libre; y eso se debe, en parte, al alardeado compromiso de la empresa con la conservación del medio ambiente.

Algunas empresas han cambiado sus modelos de negocios, a fin de reducir sus costos, aumentar la propensión de los clientes por pagar y, finalmente, disminuir los impactos ambientales. Por ejemplo, fabricantes de sofisticados equipamientos electrónicos, tales como Xerox, Hewlett-Packard, Cannon e IBM, solicitan a sus clientes que se les devuelvan las maquinas usadas, cuando éstos vayan a comprar o a arrendar nuevos equipamientos. De esta manera, los clientes evitan gastos – tanto suyos como costos de medio ambiente – impuestos al público para deshacerse de equipamientos obsoletos. Los fabricantes, por su parte, reducen sus costos, desmontando y reciclando los componentes de los equipamientos usados y reutilizándolos en máquinas nuevas.

5. Gerenciar el riesgo ambiental. Además de lograr beneficios, tales como ingresos más altos y costos más bajos, las organizaciones pueden perfeccionar su programa de gestión de riesgo total. Los incidentes ambientales pueden llevar a elevados costos de despolución, litigios, boicoteos por parte de consumidores y a una reputación perjudicada. De la misma manera que administran los riesgos de las tasas de cambio, de la tasa de intereses y de los precios de las commodities, las empresas pueden aumentar el valor para sus accionistas, gerenciando también sus riesgos ambientales.

Las empresas deben tratar su desempeño ambiental de la misma manera que tratan otros procesos internos importantes, identificando los puntos en donde un desempeño intensificado proporcionaría mayores oportunidades para disminuir costos, diferenciar productos y reducir riesgos. Apenas algún control y alguna divulgación sobre el desempeño ambiental no serán suficientes para proporcionar una base de diferenciación, será apenas una iniciativa diagnostica y no estratégica, y solamente significan que la empresa cumple los reglamentos vigentes en su jurisdicción. Los objetivos e indicadores ambientales que deben ser incluidos en el Balanced Scorecard de una empresa, tienen que representar las áreas en las cuales la excelencia ambiental es capaz de generar sinergias, mediante la reducción de las marcas dejadas por la empresa en el medio ambiente, al mismo tiempo en que aumenta el valor para el accionista.

Normas sobre Salud Ocupacional y Seguridad Laboral y Prácticas Laborales

Al contrario de la considerable diversidad de indicadores ambientales, los indicadores de desempeño sobre la seguridad y medicina laboral son relativamente pocos y más estandarizados.

Como en el caso de los indicadores ambientales, las divulgaciones actuales sobre salud ocupacional y seguridad laboral están enfocadas principalmente hacia el cumplimiento de exigencias regulativas, y generalmente no tienen el mismo valor del desempeño ambiental en términos de imagen. En los Estados Unidos, The Occupational Safety and Health Administration (OSHA) es el órgano responsable por la promulgación de normas sobre seguridad y salud ocupacional, incluso por la definición de indicadores referentes a la frecuencia y gravedad de los accidentes laborales.

Sin embargo, algunas empresas van más allá de las normas mínimas impuestas por la legislación. DuPont, por ejemplo, también incluye la incidencia de lesiones fuera del local de trabajo en sus indicadores, señalando que todos los accidentes que ocasionan lesiones a un empleado, sean relacionados con el trabajo o no, es costosa para el individuo, para su familia, o para la organización.

Bristol-Myers Squibb mide la exposición de sus empleados a compuestos nocivos. Así como son creados los indicadores ambientales, algunas empresas también crean definiciones para incidentes relacionados con la seguridad laboral y rastrean la frecuencia con que éstos ocurren.

Muchas empresas incluyen divulgaciones de informaciones cuantitativas sobre prácticas laborales, indicadoras del aumento de diversidad en la fuerza de trabajo. En África del Sur, Siemens determina que el 70% de los trainees que entran en la empresa vengan de comunidades con dificultades económicas y que estos empleados estén cada vez más representados en los niveles de gerencia. La meta inicial de una representación de un 30% en la gerencia de niveles superior y medio fue alcanzado con 18 meses de antelación y ya se ha revisado este objetivo, restableciéndose un nuevo porcentaje de 46% hasta el final de los próximos cinco años.

Inversión en las Comunidades Hoy en día, las empresas proporcionan un anuario suplementar de informes sobre su responsabilidad social en el cual constan sus contribuciones para la comunidad. Estos informes describen las contribuciones en dinero concedidas a organizaciones sin fines lucrativos para ayudar a la comunidad y también publican los extensos trabajos voluntarios que sus empleados practican.

Muchas empresas de grande porte han creado fundaciones para destinar sistemáticamente dinero a organizaciones comunitarias selecionadas. Bristol-Myers Squibb creó el “Seguro del Futuro”, un compromiso quinquenal de $115 millones, destinados a ayudar países africanos a combatir el SIDA en mujeres y niños, a orientar mejor la comunidad en relación a esta enfermedad y a proporcionar apoyo a los pacientes. La Fundación para el Apoyo Sustentable, de Norvartis, patrocina proyectos referentes a salud, desarrollo social y ayuda de emergencia a los empobrecidos. A través de su programa Reinventing Education, IBM desenvuelve, junto con sistemas escolares de todo el mundo, programas para desarrollar y llevar a cabo tecnologías innovadoras que proporcionen más educación a niños de comunidades con condiciones de pobreza. En cada local del programa, IBM contribuye con dinero, investigadores, consultoría educacional y computadoras.

Lamentablemente, hay un lado oscuro en este panorama de iluminismo. En los informes anuales de sus fundaciones, las empresas solamente describen las inversiones que ellas hacen en sus comunidades – dinero, personal, equipos y expertise. Lo que falta en estos informes son indicadores de los resultados obtenidos por tal filantropía.

Los informes frecuentemente muestran fotos de estos beneficiarios agradecidos por esta generosidad corporativa y fotos de empleados voluntarios empeñados en la obra, pero no presen- tan datos cuantitativos sobre el impacto de estas sustanciales inversiones. Los ejecutivos de las corporaciones exigen una detallada justificativa para estas inversiones de capital y esperan resultados tangibles para las inversiones en pesquisas, desarrollo, publicidad, entrenamiento de personal y calidad. Pero estos mismos ejecutivos ignoran su lado analítico cuando se comprometen recursos substanciales, sean dinero, personas o equipos, en programas comunitarios. En vez de constituir fuerzas constructivas para efectuar cambios, estos ejecutivos permiten la falta generalizada de demostrativos de resultados y de divulgaciones de informes sobre el desempeño de estas entidades sin fines lucrativos y de las organizaciones no gubernamentales (ONGs) que reciben sus contribuciones.

Los ejecutivos deben esperar y exigir datos sobre el desempeño de cualquier programa en que inviertan. Los resultados no necesitan, y probablemente no deben, ser expresados en términos financieros. Pero deben ser cuantificados por otros criterios que pongan en evidencia mejorías mensurables en algunas áreas básicas, tales como educación, oportunidades para las mujeres, salud, o cualquier otra meta buscada por los programas. Y los mecanismos para las inversiones sociales basados en el desempeño, realmente existen. El innovador fondo de emprendimientos filantrópicos New Profit, Inc., en Cambridge, Mass., exige que los programas sociales en los cuales invierte sus recursos, tengan un modelo detallado de desempeño, basado en el Balace Scorecard, para describir su estrategia y proporcionar feedback de los resultados obtenidos.² Las empresas también deben exigir tales datos de los ejecutivos de las fundaciones y de los gestores de los programas comunitarios que mantienen. La calidad de los informes sobre sus inversiones en la comunidad debe ser compatible con la de sus programas de medio ambiente, salud ocupacional y seguridad laboral.

Los informes simplistas que se limitan a proveer el monto de las contribuciones y a listar los programas apoyados, no son el modelo deseable para la divulgación de informes sobre el desempeño de las inversiones comunitarias. De la misma manera, el simple demostrativo de los costos de programas para limpieza del entorno, al lado de una torre de escape sin humo, mostrando una fauna que bebe en un río cercano, tiene poco significado como fuente de información sobre el impacto ambiental. La evaluación de los resultados y la estimativa de la creación de valor generadas por las inversiones en R&S son fundamentales.

(1) Material extraído de F. Reinhardt, Down to Earth: Applying Business Principles to Environment Management (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

(2) Vea R.S. Kaplan “New Profit Inc: Governing the Nonprofit Enterprise” HSB Case 9-100-052.

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